过程控制视角下医院全成本管理探析
作者:   发布时间:2019-01-10   已被人阅读    分享到:

  党的十九大报告指出,深化医药卫生体制改革,全面建立中国特色基本医疗卫生制度、医疗保障制度和优质高效的医疗卫生服务体系,健全现代医院管理制度。医院作为我国医药卫生体制改革的重要组成部分,其在不断的提升医疗服务水平、医疗业务技能的同时,也要为病患如何降低医疗费用,为广大人民群众切实解决“看病难、看病贵”问题,发挥其社会公益职能而努力。同时,随着医疗体制改革的不断深入,医疗市场也相应的引入了竞争机制,医院如果不能加强自身的成本管理、成本控制,最终也将会被市场所淘汰。但是,从目前来看,许多医院对于成本的管控仍属于事后管理,对于成本的事中控制乃至于事前预测,缺乏正因为此,医院应改变原有的全成本管理模式,有效的引入过程控制方式,对于各类成本的发生给予全过程、实时控制,对于医院降低各类成本会起到一定的作用。

  一、医院成本核算管理的现状

  目前国内医院成本核算管理的状况从总体上来看,还是较为不错的,但客观地讲还存在着一定的问题,大体表现在信息管理程度不够、精细程度不高、缺乏事中控制及事前预测等问题。因此,现将结合A研究所对某省60家医院关于成本核算及其管理的调查问卷,围绕上医院成本核算管理中存在的问题给予相应的剖析。

  (一)成本核算过程信息支持不够

  成本核算过程,其实质上是一个各类相关信息收集、整理以及汇总的过程。因而,如果成本核算信息管理水平不高,将影响会计主体对于成本核算的准确性,并最终影响到全成本管理工作。从该调查问卷中可以看到医院的成本核算信息支撑分为三个部分,即HIS收入报表数据准确性、HIS医疗技术执行收入报表数据完整性、病案信息质量等三个部分。HIS收入报表准确性方面,尽管基本上是较为准确的,但是从数据的完整性方面,只有2%部分为很完整,其不完整性近3成,可以说数据的不完整性影响了成本核算信息的准确性,从而影响到未来的成本核算。另外,从病案信息质量一项来看,既规范又及时的比例仅29%,规范不及时及不规范不及时占了7成多,说明对于成本信息核算的支持还是远远不够的。

  (二)成本核算的精细化程度亟待提升

  精细化管理对于成本核算来说至关重要。精细化成本管理,可以将成本有效的细化至医院的各个科(系)室乃至于每名医护人员。然而,从现实情况来看,许多医院的成本核算水平达不到精细化管理要求。具体体现在,现有医院的成本核算模式是对于医院的一级总成本费用和二级的科室成本费用进行核算,同时在一些调查数据上显示超过40%的医院没有细化到医院的三级成本核算体系,这是无法达到成本精细化管理要求的。究其原因,首先,由于长期我国国内的医院属于事业单位性质,一些内部成本核算管理依旧保留有计划经济体制印迹。其次,不可否认的是目前我国的医疗资源仍旧较为缺失,使得各地的医院经济效益仍处于一个较高的水准,这样一来使得许多医院不注重成本核算的精细化、细致化。最后,从调查问卷中可以看到,成本核算的应用情况项下的调查可以清晰的看到,其用于绩效考核的仅占8%、应用于预算管理的仅有4%、应用经营分析的好一些,但是也没有超过半数,这说明医院的成本核算在某种程度上对医院全面的预算管理和绩效管理等产生制约。

  (三)成本管理缺乏事中控制、事前预测

  传统意义上的成本管理一个最大特点在于其属事后监督过程,客观地讲这也是符合会计对已发生的经济业务进行记录并定期对外披露财务信息的要求。然而,现代企业制度下,传统意义上的会计及成本管理已不能符合现代企业发展要求。对于医院来说,从上述调查问卷的结果来看,成本事前管理及事后管理或是分析的开展仅有6%,说明医院的成本管理过程中不具备事前预测的能力,并且对于已发生的成本也没有事后管理、事后分析的过程,可见医院对已发生的成本缺乏相应的考核甚至于将其列入个人及科室的绩效考核过程。因此,医院的成本核算无法全面、准确地对其成本情况进行概况,这在某种程度上无法满足财务制度之下的成本核算要求。

  二、过程控制对于医院全成本管理的策略

  过程控制原属于工业生产的一个术语。过程控制也称实时控制,是计算机及时的采集检测数据,按最佳值迅速地对控制对象进行自动控制和自动调节,如数控机床和生产流水线的控制等。过程控制对于医院的全成本管理显得尤为重要,其可以在成本管理的事中控制乃至于事前预测中起到一个监督及测算的作用,不至于使得医院的成本缺乏控制,从而在源头上把控各类成本的支出。

  (一)确定以过程控制为导向的医院全成本管理框架

  过程控制的全成本管理主要是要求医院对于成本发生的事前预测及计划、事中控制及监督、事后分析及考核的全方位成本管理模式有着一个很好的解读,并着力建立起一系列较为完整的全成本管理体系,使其能够发挥应有的作用。另外,医院应该将全部医疗成本分解至各职能科室,乃至于每名员工。从而努力实现医院全成本管理的精细化、系统化、过程化的管理模式及框架。

  (二)确立过程控制视角下医院全成本管理层次结构

  成本管理的框架搭建成功以后,医院应该确定全成本管理的层次结构。同时,还应该将成本管理的事后监督提前至事中甚至是事前,从而使得成本管理变以往的被动为现在的主动。医院的全成本管理层次一般来讲可以分为三个层次,即院内总成本为一级、同时将其下划至各科室(系)的二级成本、再由科室下分至院内员工的三级成本管理。并且,医院成本层次结构的建立应该遵循自下而上、自上而下相结合的原则。即院部在确定总成本的前提下,将成本层层分解,直至下达到每名员工,再由各基层对成本进行分析,提出意见后反馈至院部,从而形成成本管理的预算、执行、考核相结合的管理方式。

  (三)确立面向过程控制的医院全成本管理体系的建设导向

  对于医院的全成本管理体系来说,仅仅依靠建立管理框架及确定层次结构还远未达到成本管理要求,其还需要将过程控制与医院的预算管理和绩效考核緊密结合,以形成确立面向过程控制的医院全成本管理体系的建设导向。面向过程控制的全成本管理体系建设导向,可以有效地促使传统的成本管理,在竞争环境过程当中为适应环境而做出一些必要的改革,这样当前医院的成本管理就开始成为一个必然的发展。同时,其可以有效的对于医院的成本价值链进行重新构建,能够为医院在竞争当中获得成本优势,也能够实现出社会的效益和经济的效益,在很大程度上保证医院公益化的最大化。

  三、总结

  过程控制对于医院全成本管理确实能够起到积极的促进作用,为医院节约各类诊疗成本,提升其经济效益并有效降低患者的就医费用等方面发挥重要作用。然而,过程控制对于医院来说还是一个较新的成本管理课题,其不仅是医院财务部门本身的工作,还需要其他职能部门及科室给予相应的配合才能完成。因此,全成本管理需要的是医院内部上下同心,将此项工作做好。

  参考文献:

  [1]刘家乡,武子雨,由宝剑.医院全面预算管理绩效评价指标体系设计[J].会计之友,2015,06 (29):145-146.

  [2]肖立萱,陈建.推进医院财务一体化管理的建议[J].财务与会计,2015,05 (06):57-59.

  [3]王旭.构建全成本核算管理系统的路径探讨[J].中国医院,2016,22 (07):475-477.


上一篇:天然气勘探开发成本管理探讨

下一篇:返回列表